【課題・導入背景】・3ヵ年の人員計画を鑑みたときに、ミドル層・マネジメント層をより充実させる必要があった・対象者の経験学習サイクルを促進させ、問題解決能力を向上させたいと考えていた【導入内容】・1 on 1 コーチング（マネジメントレイヤー・プロジェクトマネージャーPM向け）【成果】・PM層：自身の価値観やキャリア観が言語化され、業務の中での行動変容が見られた・マネジメント層：事業やプロジェクトで抱える課題のネクストアクションが明確になり、生産性が向上した『あなたを、叶える。』をミッションに掲げ、インターネット広告を中心にお客様の課題を解決する、株式会社オーリーズ。組織の文化として、一人ひとりのメンバーの在りたい姿を実現したいという想いを大切にしています。問題解決能力を向上させるためにビジネスコーチングを導入した同社ですが、実は以前から、自由にテーマを設定できるコーチングを全社で取り入れていました。今回のビジネスコーチングの導入にあたって、どのような視点で検討し、活用されたのでしょうか。導入の経緯や実施後の変化について、執行役員 兼 CHRO 藤井貴志さんと、HR担当 松下遼祐さんにお話を伺いました。「あなたを、叶える。」組織を目指してーーはじめに、オーリーズの事業概要について教えていただけますか？藤井さん：弊社はインターネット広告を中心としたウェブマーケティングのご支援をさせていただいております。コアドメインはインターネット広告のご支援にはなりますが、それだけではお客様の課題をすべて解決することは難しい。そこで、周辺領域であるGoogleアナリティクスや、タグマネージャーの管理、モニタリング基盤の構築、BtoB企業様へのインサイドセールスなどもご支援させていただいております。ーー御社が組織として大切にされている文化や、ご自身として心がけていることについてお伺いできますでしょうか。藤井さん：組織として大切にしていることでいうと、会社のミッションである「あなたを、叶える。」です。このミッションには、一人ひとりのメンバーの在りたい姿を実現するために、会社としてその環境を追求し続けるというメッセージを込めています。今回のコーチング導入もそのサポートの1つですね。自身で心がけていることでいうと、何か施策を導入する際には、なぜこれをやるのか？どういった文脈からこれをやろうと至ったのか？どういう変化・効果を狙っているのか？をセットで伝えることを徹底しています。「目的ドリブン」という行動指針を設定しているのもあり、何をするにも目的をクリアにしようという意識が非常に強い会社だと思っています。ですので、目的不在で結論だけ伝えても受け取られづらいですし、逆に目的や狙いをセットで伝えると、「なるほど、そういう意図でこの施策なのね。やってみます」という風にスッと受け取ってくれるメンバーが多いと思います。自身が心がけているというより、会社の文化にも近いかもしれません。松下さん：私は人事として、現場と経営の間に入るハブのような動きを意識しています。何をするにしても文脈や目的をメンバーに伝えるようにしていますが、施策や仕組みによっては、会社側の意向と少し違ったニュアンスで伝わってしまいかねません。経営と現場どちらも見えている立場だからこそ、私がしっかりコミュニケーションをとって、会社の意向とメンバーの想いをうまく折衷させることを大切にしています。経験学習のサイクルを回し、問題解決能力をアップデートしていくーー今回、コーチングを導入しようと考えられた背景を教えてください。松下さん：ミドル層・マネジメント層をより充実させる必要があるとなったときに、その壁の一つが、広告知識などでなく、思考能力やコミュニケーション力といった問題解決能力の差だと考えていました。ただ、そういった問題解決能力は属人性が高く、全体に向けた研修で補っていくには効率がよくないですし、「じゃあOJTだ」と考えるほどシンプルな話でもない。OJTでフィードバックをしても、言われるがままに行動するだけでは応用力に欠けてしまいます。そう考えたときに、メンバー自身が能動的に経験学習のサイクルを回して、得た学びを行動に落とし込んで血肉にしていくことが重要だと考えました。いわゆるデイビッド・コルブの経験学習モデルを見て、このモデルの「経験・省察・概念化・実践」の流れを作っていく手段として、コーチングが有効になるんじゃないかと思いはじめたんです。ーー御社では、以前よりコーチングを導入されていたと伺いました。今回、なぜビジネスコーチングを導入しようと考えられたのですか？藤井さん：私から松下に「ビジネスコーチングどう？」と、ふわっと投げたときに、松下が目的から手段までの論理を構成してくれました。松下さん：最初にビジネスコーチングのボールが渡ってきたとき、感覚的ですが意味のあるものになりそうだと思いました。これまでコーチングを全社導入しており、私自身も3、4年受講していたので、コーチングには一定の理解があったんです。ただ、当時全社で導入していたのはテーマの広いライフコーチング寄りで、必ずしもビジネススキルを上げるための手段として使われていませんでした。ここをもっとビジネスシーンに洗練させて、内省するサイクルを回すために使えば、壁になっている問題解決能力を上げる一助になり得るんじゃないか。メンバーも体重を乗せてそこに向き合ってくれるのではないかと考えて、ビジネスコーチングを導入することに決めました。ーーZaPASSをお選びいただいた理由を教えてください。松下さん：まず、費用の観点とコーチ陣の多さの掛け算で、ZaPASSに魅力を感じていました。弊社のようなweb広告代理店の仕事に近い、代理店やコンサル出身者の方も含めて多く在籍されていたので、弊社との親和性が一定見出せたことが特にポジティブだったと思います。それに加えて、コーチのアサインがZaPASS主導であることも後押しとなりました。私の考えとしては、メンバーが自分でコーチを選ぶよりも、われわれ事務局側の意図をZaPASSに汲んでいただいた上でメンバーに合ったコーチをアサインしていただく。その方が、仕組みとしてしっかり機能しやすいだろうなと安心感が持てました。何をしたいかが明確になり、迷いなくビジネスに向き合えたーー今回、松下さん、藤井さんにもコーチングを受けていただきました。コーチとの相性やクオリティに関してはいかがでしたか？松下さん：ポジティブな印象が多くあります。私自身だけでは漏れがちな観点をきちんと差し込んで掘り下げていただいたり、脱線しそうになったときは元に戻していただいたり、俯瞰的にセッションをコントロールしてくださった印象が強いです。また、梅村コーチは話した内容をリアルタイムで文字起こししていただき、セッション後、敢えて整形せずに共有してくださったので、ネクストアクションを実行に移す上で非常にスムーズでした。藤井さん：私はHRのプロフェッショナルである石川コーチをアサインしていただきました。ご経歴もさることながら、メンタリングのような関わり方をしてくださり、非常に勉強になりました。私はファーストキャリアが営業企画や事業企画のポジションで、扱うテーマが非常に抽象的だったので、ネクストアクションを明確にしないと気持ち悪く感じてしまう性格なんですよね。そういった私の性質をコーチが察してきちんと問いかけていただいた点は、コーチングスキルの高さを感じました。ーー活用した対象者のコーチングに対する印象や満足度はいかがでしたか？松下さん：支援の責任者であるプロジェクトマネージャー（PM）層と、マネジメントレイヤーの方々で感想に違いがありました。PM層は、キャリア観や自身のモチベーションをテーマの入り口にしていた方がかなり多かった。それが回を重ねるごとに、どんどんネクストアクションに落とし込まれて、業務のなかで大なり小なり行動変容していくのが明確に見てとれました。実際にデプスインタビューでも、「最初の段階で自分のしたいことが明確になったから、行動に移して迷いなくビジネスに向き合えた」というメンバーの声がありました。抽象度の高いテーマで行動変容に行き着かないまま序盤のセッションが回ることに、私としては不安を感じていましたが、今振り返ると必要なプロセスだったと思います。それに対してマネジメントレイヤーの方は、キャリア感やモチベーションについて既に自分で答えを出している方が多く、最初から具体的なビジネステーマを置いて、そこに対して答えを得るためにセッションをしている傾向にありました。しっかりとネクストアクションまで落とし込んでサイクルを回すことで、行動変容できたと自覚している方が多かったと捉えています。ーーコーチング導入後、感じられている変化や成果があればお伺いできればと思いますが、いかがでしょうか？松下さん：いち受講者としての意見ですと、私は生産性が上がりました。私はミッションやタスクの行動を具体化するという目的に振り切って、ひたすら回ごとにテーマを変えてセッションをしていました。その結果、毎回のセッションで自分だけでは辿り着けないネクストアクションを決めて着手できたので、明確に生産性を上げることにつながったと実感しています。人事としての目線ですと、PM層は、プロジェクトメンバーに対してどうフィードバックすればチームをいい状態に導けるかといった人との向き合い方に関して、メンタリティを高めたり、具体的なアクションを持ち帰って実行に移されていました。それに対してマネジメントレイヤーの方々は、事業やプロジェクトなどのコト軸について前に進められた感覚を持っている印象がありますね。行動変容につながるコーチングを活かすーーHR担当の目線として、ZaPASSのサービスはいかがでしたか？松下さん：コーチのアサインメントの観点と、レポーティングの粒度の細やかさ、ビジュアライズの見やすさなど、ポジティブに捉えています。レポーティングの粒度については、過去の変遷をたどって満足度と行動変容がどのように上昇したのか、相関関係が視覚的に分かりました。それに加えて、かなり詳細なアンケートを一括のレポーティングでいただけたので、本当の意味で良し悪しがどうだったのかを振り返ることができて、やりやすかったです。各メンバーも、コーチとのアサインに満足していたので、ZaPASSがしてくれたアサインで、メンバーそれぞれがポジティブにセッションできていたと感じています。松下さん：また、自社で展開したデプスインタビューの設計をお手伝いいただけて、非常にありがたかったです。レポーティングだけでは得られない一歩先の情報をどう取るかについて、まず何を聞けばいいか、どういう目的を達成したいのか、正直かなり手探りでした。そこに対して客観的なご意見をいただくことで、最終的な設問をフィックスすることができました。このように踏み込んだデータを取って評価を振り返りたいときに、壁打ち相手としてコンサルティングのようなご助力もいただけたのは、安心感が持てる部分でした。藤井さん：私としては、メンバーの行動が変わったことが、素晴らしい成果だと思っています。座学系の研修を導入したときに、行動が変わるかは最終的な能力や成果に紐づく第一KPIになります。満足度は高いけど行動は変わらない研修があるなかで、今回のコーチング導入で行動の変化がしっかり見られたのは非常にポジティブでした。ーー最後に、今後の組織の展望を教えてください。藤井さん：弊社のミッションではクライアントに対するメッセージとして「クライアントの”想い”と向き合い、運命共同体として、カタチにする。」というディスクリプションを掲げています。コアドメインであるインターネット広告はあくまで手段であって、目的はお客様の課題を解決することにあります。手段に縛られずに最適なソリューションを提案できる人材を育て、組織ケイパビリティを高めていく。そのために、ポータブルスキルは必要不可欠ですし、経験学習サイクルは重要になってくると思っています。松下さん：私は、メンバー層の能力を経営層に近いところに引き上げていきたい。そのために、これからはリーダーやマネージャーに役割が変わったばかりの方に特化させて、コーチングを提供したいと考えています。今後ウェイトを割くべきは、入社してくれたメンバーに長くいてもらい、活躍してもらうこと。そうしたときに、メンバーの生産性を上げていくための仕組みをいろいろ作っていきたいと思っていて、その1つにコーチングがあります。今回いろんな人へのインタビューを通して見えてきたのは、人に仕事を振る側になると、頭の使い方や仕事のやり方が一変するので、「何をどうしていいかわからない」という精神状態によく陥る。そういうときに1番コーチングはフィットすると思っています。ここにシステマティックにコーチングを導入して、ネクストアクションを決めていく。そうすることで行動変容につながるし、メンバーの満足にもつながるだろうと考えています。[取材] 藤田直樹 [文] 橋野貴洋 [撮影] 伊藤圭--------◾️【法人でのコーチング活用に興味がある方はこちら】▼法人向けコーチングサービス『ZaPASS for Enterprise』・1on1コーチングプログラムhttps://zapass.co/business-coaching・コーチング研修プログラムhttps://zapass.co/business-coaching/training▼資料請求フォームhttps://zapass.co/business-coaching/request▼その他の法人でのコーチング活用事例https://zapass.co/blog/tag/case-business--------◾️