【課題・導入背景】・創業期・急成長期であり、精神的に負荷の高い環境・日々の仕事が多量にある中で、中長期の目線を持ちづらい 【導入内容】・1 on1 コーチング（経営陣）【成果】・経営者としての在り方のアップデート・Whyを語り、メンバーを牽引するリーダーへと成長事業や組織に大きく影響する経営陣のメンタルヘルス。精神的負荷のかかりやすい創業期こそ、経営陣のメンタルケアは必須ですが、日々やるべきことに追われるなかで後回しにされてしまうことも多いのではないでしょうか。今回お話を伺ったのは、「テクノロジーで、経営をアップデートする。」をMissionに、経営データを可視化、分析し、意思決定を加速させる経営管理クラウドサービスLoglassを提供する株式会社ログラスのCTO 坂本龍太さん。現在、同社のサービス導入企業は大手上場企業まで広がり、社員数も昨年夏から4倍以上に増えるなど、事業、組織共に急拡大しています。創業期には経営陣への1on1コーチング、その後メンバーへの1on1コーチングも導入し、組織の基盤としてコーチング活用を推進しているログラス。「やること全てが初めて。CTOになったもののどうしたらいいかわからず不安だった」と創業当時を振り返る坂本さんは、コーチングを受けることによって期待される役割や成果に応え続けられていると話します。タフな創業期から急成長中のこれまで、CTOとしての坂本さんをコーチングがどのように支え続けているのか、当時の不安や課題感、コーチングの効果や活用法まで、詳細を伺いました。立ち上げ期、創業メンバーのメンタルを支えたコーチング――創業期から、ZaPASSを通して経営陣・創業メンバー向けの1on1コーチングを導入いただいています。導入の背景を教えてください。正直に言うと、自分たちの不安や心理的負担をサポートしてもらうためでした。当時は、青天井に増え続ける仕事を、マンションの一室に泊まり込んでやっていたようなタイミングで。精神的に負荷の高い環境でした。自分も代表も起業は初めてで、自分たちがどこに向かっていくべきかを考えたい。でも、日々の仕事は大量にあって、中長期の目線を持ちづらい。そんな心理的負担に対する打ち手として、コーチングを導入しました。私個人としても、CTOになったもののどうしたらいいのか全くわからず、とても不安な時期でしたね。教科書もないまま荒野に放り出されたような感じだったので。今だから言えることですが、メンバーが増えてきたことも不安の１つでしたね。自分も代表もマネジメント経験が豊富なわけではなかったので、十数人のメンバーを見るのも、1人、2人の採用も多くのエネルギーと、細心の注意を払いながら、という状態だったんです。やること全てが初めてだった中で、個人・組織としてどうなっていきたいのかを内省したり、答えを自分のなかから見つけていく時間が必要だと考え、コーチングを受け始めました。――創業期ならでは不安があった中で、コーチングを受けてどのような効果を感じましたか？自分のなかで何を不安に思っているか、どうなっていきたいのかを言語化できたこと、そこに向かうための行動をTo Doリスト化できたことがよかったです。また、“自分のなかから答えを見つけられるんだ”という感覚を持てたことにもすごく価値があったなと思っています。どう取り組んだらいいかわからない問題も、まずは自分のわかる範囲を整理したり、わからない部分はわからないと認めて外部の人に聞くアクションを立てたり。コーチに促していただくことで、解決策が自分のなかから出てくるんです。実際に事業が前に進んだこともそうですし、“困難があっても、それを分解して冷静に対処できるようになってきた”という感覚を持てたこともよかったです。効果を実感したのは複数回受けてからですが、1回目でも手応えは感じましたね。このままいけば何か掴めるかもしれない、または掴む方法がわかるかもしれない、と思いました。自分より優れたメンバーの中で、どうバリューを出すのか――問い続けた存在意義――コーチングを受ける中で印象的だった瞬間はありますか？自分が究極的に何がしたいのかが明らかになって、今後やっていくべきことがわかった瞬間です。当時、採用がうまくいくと同時に、自分の会社への貢献度が減っていくような不安があったんです。採用担当としては、自分より優秀な人を採用することが大事。でも、自分より優れたメンバーの中で、これからどうバリューを出していけばいいんだ、という創業者としての悩みがありました。そこで、バリューの発揮の仕方を変えていく必要があることを認識して、自分にしかできないことってなんだろう、とコーチングでずっと問い続けたんです。そうして出てきたのが、“これまでやってきた仕事の大半は信頼できる他のメンバーに任せて、自分は、いずれ会社の意義や意味をひたすら語っていくリーダーになる”というイメージでした。実務より、マインドやビジョンをひたすら語る人間になることを受け入れられたんですよね。自分は究極的にどうすれば幸せなのか、何を目指すのかが明らかになって、それ以外はある意味無視できるようになった。だからこそ、立場がどんどん変わっていく中でも、それをスムーズに受け入れて、自分のスタイルやテーマを変化させながら成果を出してこれたのかなと思います。――坂本さんの変化に対して、ほかの経営陣やチームメンバーなど周囲の方からの声はありましたか？ポジションが変化しつつも、その時々で期待されている成果を出せていることは評価としてももらっています。同時に、コーチングがあるからこそ変わらずにいられている部分もあって。「ログラスの雰囲気は坂本さんからきているね」であったり、「坂本さんがカルチャーを体現しているね」といまだに話してくれる人が多いんです。変に変わらずに、Value、Missionに対して真摯で在り続けられている感覚はありますね。――坂本さんは、ご自身の変化をどう捉えられていますか？コーチングを受けたことで、人への接し方や関係性において、一歩待てるようになったなと思います。前までは、親しい仲間であれば、何か相談されても、ただ「やればいいじゃん」と返してたんです。でも、いわゆるティーチング的な世界で指示を出しているだけでは、継続性がなくスケールしないのではと気づきました。自分の持っている仕事をメンバーに渡していかない限り、組織は大きくならない。きちんと責務を追いながら、メンバーの行動をコーチング的に促すことが、会社が拡大し続ける基盤になるのかなと考えています。「1年間放っておいても解決しなかったことが、1時間のコーチングで解決できる」――創業メンバーへのコーチングに続いて、メンバー向けの1on1コーチングも追加導入してくださいました。その背景や狙いについて教えてください。代表も含めてコーチングの力を相当感じていること、そして内省を促すアプローチとしてコーチングが有用であることから、導入に至りました。答えがないものに対して、向かっていかないといけない日々なので、社内でも定期的に内省する場を作っているんです。たとえば、月に1回全社で振り返りをしたり、大きな問題が起きたときには開発メンバー中心、お客様関係で反省がある場合は、セールスやCS(Customer Success)中心に振り返りをしたり。継続的な学習において、内省がとても大事だと思っていて、コーチングはそれを促すことができるので、メンバーへのコーチング導入も価値を感じています。――コーチングは投資対効果がわかりにくいと感じる方もいると思います。その点についてはどう捉えていますか。たとえば、月収の5%とか10%をコーチングに払っていいのではと感じるほど、私としては毎回成長を感じたり、ヒントを得ていますね。1年間放っておいても解決しなかったことが、1時間のコーチングで解決できたりするんですよ。人生観、目標観にまで影響を与えられる時間として、投資対効果は高いと思います。実際に、コーチングを受けて変わったなと感じるメンバーもいて、いい投資だと思っています。熱狂できる目標を掲げ、高い熱量と想いが詰まった会社に――今後、御社内でどのようにコーチングを活用していきたいとお考えですか？管理職やマネージャーのコーチング的関わりを促進していきたいです。例えば、メンバーのOKR(*1)達成を支援する際に、マネージャー以上がコーチング的アプローチで関わることが有効だと思っています。目標と現状はなぜ乖離しているのか、どうしたら埋められそうかといった議論を、対話や傾聴によって促せるようにしていきたいです。管理職やマネージャーは、上から指示するだけでなく、共に目標を達成するパートナーであるべきだと考えていて。コーチングは、OKRを活用した目標達成にも、組織的な思想にもフィットしているので、どんどん活用していきたいです。*1)OKR：Objectives and Key Resultsの略称。「達成目標（Objectives）」と、その目標の達成度を測る「主要な成果（Key Results）」を設定することによって、企業やチームが同じ重要課題に注力するための目標管理手法。――最後に、CTOという役割も含めたご自身の今後の展望をお聞かせください。CTOとして会社全体の管理監督や採用活動、人事の仕組みづくりも担いながら、Vision策定にも取り組み始めました。会社にすでにあるMissionとは別に、いわゆるBHAG(*2)と呼ばれるものをビジョンとして策定しようとしています。この取り組みは、“会社の未来を考えたときに、今足りないものは何か”という問いをコーチングで内省したことから始まっているんです。そこで、朝起きてから寝るまでずっと、どうすればこれが達成できるだろうと常に考えてしまう熱狂できる何かをちゃんと作らないといけないと思ったんですよ。会社のMissionである「テクノロジーで、経営をアップデートする。」は、それ自体はいいけれど、達成したのかどうかがわかりづらい。この理想に向かうために、現実的にどうしたらいいのかを明確にしたいと思ったんです。これができたらMissionクリアだと思える何かを設定して、それに熱狂的に向かっていきたい、と。喜んだり泣いたり、そんな場面が生まれるくらい高い熱量と想いが詰まった会社にしていきたいです。*2)BHAG：Big Hairy Audacious Goalの略称。会社を次のレベルに引き上げる、人を奮い立たせるような長期の目標を指す。書籍「ビジョナリー・カンパニー」のなかで造り出された。[取材]足立愛樹 [文]蛯名健人 [編集] 大門史果 [撮影] 伊藤圭--------◾️【法人でのコーチング活用に興味がある方はこちら】▼法人向けコーチングサービス『ZaPASS for Enterprise』・1on1コーチングプログラムhttps://zapass.co/business-coaching・コーチング研修プログラムhttps://zapass.co/business-coaching/training▼資料請求フォームhttps://zapass.co/business-coaching/request▼その他の法人でのコーチング活用事例https://zapass.co/blog/tag/case-business--------◾️