組織の長として、ベストのパフォーマンスを出すための最適なチームをつくろうと努めているけれど、メンバーへのマネジメントがうまくいかず、自分だけ空回りしているように感じる。若年層から経営層に至るまで、このような悩みを抱える管理職の方は多いことでしょう。本稿では、そのような状況を少しでも打開するための私なりの視点をお伝えしたいと思います。私のコーチングセッションにおいて扱うテーマは、自己発見からビジネス全般に至るまで様々なのですが、こと最近は「360度調査等の結果で組織内のエンゲージメントが低いことが明らかになったので改善するにはどうすればよいか」というお悩みを扱うことが多くなりました。人材の流動性が高くなっていく中で、どうやってハイパフォーマーに定着してもらうかは企業にとって大きな課題となっていますから、組織のリーダーに期待される責任はますます重くなっていると考えられます。また、新型コロナの影響によりリモートワークによる働き方が定着して以降、人のココロの状態が分かりにくくなっていることも、その難易度を高めているように思います。組織内のエンゲージメントとはエンゲージメントという表現が一般的になりつつあるものの、あまりにシンプルな表現にまとめすぎてしまった結果、その言葉はかえって具体的なゴールを見えにくくさせているかもしれません。コーチングの中で対話を進めていくと、エンゲージメントが高まったゴールを“組織ビジョンがメンバーに明確に理解、納得されている状態”とする方もいれば、”メンバーが楽しく仕事をできているような状況”とおっしゃる方もいて、そのイメージはまさに多様です。エンゲージメントの定義に正解はありません。クライアントの方がリーダーとして考える“あるべき状態”を、できるだけ具体的に設定できるようにサポートしたいと考えています。組織には、リーダー、メンバー、それぞれの関係性、仕事内容、役割分担、仕組みやルール、組織文化など、数多くの構成要素が存在します。まずは、理想的な組織とその構成要素が何なのか、動画のようにビジュアル化できると良いのではないでしょうか。そうすると、ゴールに向かうプロセスにおいて、どんなアクションをとれば良いか、現在そのアクションを阻んでいるものは何かなど、リーダー自らが自然に思考を進められるようになるのではないかと思います。組織のビジョンメイクエンゲージメント強化のためには組織ビジョンが重要だと考える場合ですが、具体的にはどのようにビジョンメイクを進めていけば良いでしょうか。私のコーチングでは、ビジョンを策定する必要性の根拠を掘り下げ、それによって自部門がどのような効果を得られるのかをお尋ねし、まずは組織長の視点での内省を促します。その上で、自部門のメンバー、顧客、取引先、会社全体、社会といったステークホルダーの視点で、どのような価値を自部門に求めているかといった他者視点においても、何らかの発見があると良いですね。また、中長期的な時間軸で、どんな価値を創造、積み上げていくかなど、ボトムアップのストーリーで組織ビジョンを見ていっても良いかもしれません。どんな見つけ方がしっくりくるのかは、クライアントによって様々です。毎日のオペレーションで忙しい中、あるいは目の前の個別課題に一生懸命になる中、組織運営において自身の見える範囲は狭くなっていきがちです。コーチングのような対話を通じて視座を上げ、全体を空間として俯瞰する機会は大切だと思います。特に、長期の視点やステークホルダーの視点は、いつのまにか忘れがちです。視点を様々な方向に移動させながら、想像力を発揮いただき、共感される組織ビジョンを策定できるよう、サポートしています。―ビジョンメイクというと、何から手を付けてよいか迷ってしまい、ついつい遠ざけてしまうこともあるかもしれませんが、ビジョンを描くことは本来楽しいものです。仕事とは考えずに、自己表現だと考えましょう。リーダーのビジョンはいかようにも描けるのです。自身の可能性は永遠という前提に立てるのがビジョンメイクです。会社の中での業務分掌など、いったん忘れましょう。また、できるかどうかも後で考えればよいのです。既にビジョンが設定されていたクライアントの方においても、再度、様々な視点からビジョンをレビューすることで、あらためて自部門の存在の重要性に気づき、リーダー自身のモチベーションが再燃する様子を何度も見てきました。テクニカルなアプローチを駆使してエンゲージメントの向上を図ることも大切ですが、リーダー自身が情熱のこもったビジョンを掲げメンバーに熱く語り掛けることこそ、最も大きな影響力を持ちます。メンバーの仕事への意欲を高める次に、エンゲージメント強化のために、メンバーが楽しく仕事をできている状態を理想とする場合について考えてみましょう。最近特に、自社や自部門の組織のメンバーには仕事を通じて幸福感を感じてもらいたいとおっしゃられるリーダーの方にお会いすることが多くなりました。とても素晴らしいことだと感じています。同時に、メンバーの皆さんにとって「仕事を通じた幸福感」の定義は様々です。上司や同僚からの承認かもしれませんし、自身の成長を感じることかもしれません。または、報酬が上がることかもしれません。価値観や幸せの定義は多様化しています。自分はなぜその会社、部門、役割で仕事をするのかという根本的な意義を問うていると言えるでしょう。一つの会社のみで終身勤め上げる傾向は少なくなりつつあります。限られた人生の中で、働き手自身が、なぜ現職で仕事をしているのかを自問自答し、常に有意義な働き方を追求しようとする姿勢は、本来あるべき姿であり、そのような原点に回帰することは至極自然のようにも思います。「そこで働く意義」をメンバーが見出せるよう、リーダーができるサポートは、まずは相手を理解したいという関心のもと質問をして耳を傾けることでしょう。どのような価値感を実践したいのか、どのような成長の機会としたいのか、人間関係の側面でどうありたいのかなどです。他にも要素があるかもしれません。リーダーは、これまで把握してきたメンバーのパーソナリティも踏まえながら、それぞれの価値観は何なのか、もしくは価値観の実践を阻む障害は何なのか等についてヒアリングを行なってみてはと思います。ポイントは、リーダー自身の価値観を押し付けない、前提としないことです。自分自身の理解や考え方を発信することは必要ですが、それが拘束力を持たないように配慮したいですね。メンバーはリーダーと異なる意見を持っているはずという考え方を前提に、必ず相手の考え方をよく聞き、まずは受け入れてみましょう。何か言いたくなっても、ぐっと堪えるのです。「なぜそこでその仕事をしているか」への意味づけは、メンバーが高いモチベーションのもと積極的に業務に取り組むためのファウンデーションになり得るものです。リーダーはそれに丁寧に目を向け、メンバー視点の共感力を育むのが良いと思います。また、仕事への意味づけができたとしても、せっかくの意欲を妨げてしまう要因が存在するケースもあるかもしれませんので、それには注意したいです。前例重視、トップダウンのしきたりにより、「前と同じようにやる」「言われたとおりにやる」を是とする行動パターンが暗黙のうちに体に染みついているような組織文化は、メンバーの意欲を削ぐ阻害要因の一つです。主体性を発揮して皆が動けるようにするためには、このような阻害要因がないかについても、意識を向ける必要があります。阻害要因は決して外部ばかりに存在しません。リーダー自身の中にある可能性も大いにあります。かつての私もその例外ではありませんでした。私が新卒で入社した会社では、人事制度上で成果主義が本格的に導入されたタイミングでした。結果へのコミットメントというキーワードが流行っていた時代でしたし、当時の職種であった営業という仕事の成果の分かりやすさの観点でも、しっくりする制度と感じていました。ところが、成果への強い意識が高まるにしたがって、私自身がその過程、中でも最も重要な、自分のメンバーの内面への軽視傾向が進んでしまったことに気づきました。成果を出すことにばかり視点が向かい、メンバーの気持ちの状態に十分に目を向けられなくなっていた自分がいました。自分が正しいと思う旗を掲げ成果を獲得すれば、そのプロセスがどうであっても、皆を納得させられるという勘違いです。阻害要因は、リーダーとしての自分自身の中にありました。今でも当時を振り返ると、恥ずかしい思いです。そんな経験もふまえ、私はリーダーは、期待に応える成果を実現すると同時に、その成果はメンバーの高いモチベーションと再現性の高い自律駆動力に裏付けられたものであるという、成果に向かう「過程のクオリティ」にも十分に目を向けるべきと考えています。結果だけでなく、プロセス、リソースすべてに責任を負うのです。会社の利益としても、従業員の動機が高い状態で安定化していることが、事業のサステナビリティに繋がります。上記を実現できるリーダーは、どんな環境に身を置いても、業界や会社が変わっても、組織リソースの価値を最大化できる競争力を持てるでしょう。人や組織との関係を良化させるこれまでリーダーとしての組織のビジョンメイク、メンバーの意欲を高めることについてお話ししてきましたが、いずれも、そのベースとなるのは、多様な視点、他者への関心力・想像力と考えます。ビジネス以外でも、人と人とが、あるいはコミュニティ同士が良い関係性を築いていくにあたっても、基礎になるものです。例えば、日常において、相手の認識、考え方、感情を理解する、確認するなど、丁寧なコミュニケーションをしないまま、自然に自分の定規をあてはめてしまうようなことは起きていないでしょうか。意見が食い違う場面に直面した際、相手が言語で表明している内容のみを判断材料としていないでしょうか。自分自身が、相手を十分に理解していない（できていない）という前提に立ち、言葉の裏側にある背景や考え方に思いを巡らせてみてはいかがでしょうか。常に、「自分には見えていない事実があるのかもしれない」と、自分の視野と前提を疑い、他の何らかの事象や情報が存在する可能性を想像することで、ものごとの見え方は変わる可能性があります。見え方が変われば、相手にかける言葉や問題解決のアプローチも少しずつ変わっていく。組織の人間関係も段階的に好ましい方向に変わり、より良いチームづくりにつながるのではないでしょうか。他者に対しても自分自身に対してもそうなのですが、外的に見える事象だけではなく、内的な見えないものにも目を向けられるようにする習慣は大切だと感じています。ビジネスにおいて、あるいは成果主義のフィロソフィーの下、知らず知らずのうちに、外形的な要素のみを評価する癖はついていないでしょうか。これを修正するために、コーチングを通じて「見えないものに関心を持ち想像する力」を養ってみましょう。社会、経済、企業、人の進化へ日本の経済は、“失われた30年”と揶揄されるように、この数十年ほとんど成長していません。企業の時価総額ランキングを比較しても、米国の場合はその顔ぶれが30年前からガラっと変わっているのに対して、日本のランキングにおける企業名はほぼ同じです。技術を含めた外部環境、顧客ニーズが著しく変化してきた中、私達は多様な視点で顧客を含めた他者に関心を持つよう努めているでしょうか。未来を想像しながら、実際の変化が起こる前に先んじて対応を行うなど、前始末型のアクションを施しているでしょうか。他国の先進的な企業の真似をするというレベルから脱することができているでしょうか。そして、それは、企業や経済だけの問題なのでしょうか。現在も今後も、環境は激しく変化します。未来の視点を強く持つとともに、複雑化する多様なステークホルダーの需要を大いに取り込むために、想像力を発揮し、見えないものを予測、推測していく積極性を持つことが求められているように思います。私自身の多くの失敗と反省を含めた経験を、次世代の方々が前進するための材料としてフィードバックすることは、社会の構成人として今を生きる人間の使命だと考えます。コーチングのみにこだわらず、適切に手法を選択しながら、クライアントの課題解決はもちろん、個人の幸福度や社会の質が向上していくよう貢献したい。ポテンシャルや持ち味が何らかの原因で削がれている人が、その状況を脱して輝けるようにしたい。コーチとしての情熱はそこにあります。大上智之 Tomoyuki Oue早稲田大学法学部卒業。15年以上にわたりIR（InvestorRelations）を専門分野に、ヘルスケア、自動車、精密機器、エンターテイメントなど、日本を代表する大企業において部長職を歴任。グローバルの機関投資家との通算5,000時間以上の折衝とその結果としての資金調達を通じて、すべての会社の時価総額向上を実現。経営者や資本家とのコミュニケーションを通じて獲得した、多様な知見と人を動かすノウハウをコーチングに活かす。（一財）生涯学習開発財団認定マスターコーチ。